Publicações e Artigos / A importância do poder e da organização na área da saúde

A importância do poder e da organização na área da saúde.

A medicina clínica apoia-se fortemente na biologia e está muito ligada a teorias e técnicas desta, mas não se esgota nisso. Bem pelo contrário, longe de uma organização de espírito predominantemente biomédico, a sua relação com as ciências humanas e sociais, bem como as novas tecnologias de informação e humanização, conferem-lhe um carácter holístico com o qual ela aumenta as suas potencialidades para prevenir as doenças, tratar os doentes e intervir socialmente de modo apropriado. Se assim é, a Educação Médica e a preparação dos líderes para esta área tem de respeitar estes pressupostos e evoluir para planos de estudos, que, mais do que consolidar organizações rígidas e ultrapassadas, necessitam de corajosamente inovar e mudar de modo a que os principais interessados nestes processos – os doentes, os estudantes e a sociedade em geral, possam beneficiar dos vultuosos investimentos que, apesar de todos os constrangimentos, vão sendo feitos.

No entanto, experiências anteriores mostram que muitas vezes se muda para pior. O poder, estando em múltiplos sítios, e na ausência de líderes que se imponham pela sua autenticidade e qualidade, deixa que estes processos fiquem sujeitos às maiores arbitrariedades.

Será que na Educação Médica actual existe o nível de interacção desejado entre as ciências básicas e a medicina clínica, os cuidados primários e as especialidades com a indispensável integração, os gestores e os clínicos, os estudantes e os professores e as escolas médicas e a comunidade? Nós sabemos que não, sendo imperativo percorrer um longo caminho para que muitas destas limitações possam ser ultrapassadas. Como disse Gunderman1, as sementes para estas sinergias existem mas, para que os frutos amadureçam, necessitamos de as espalhar mais efectivamente em solos apropriados.

Há que tratar estas fronteiras, não como barreiras, mas como cenários propícios para reproduções educativas, reservando para os estudantes, os professores e os administradores uma função de embaixadores, mais do que guardas fronteiriços.

Uma das mais evidentes limitações das organizações é a falta de integração entre os diversos níveis de cuidados. Mas subjacente a isto, e estendendo -se para outras áreas, a mentalidade de funcionamento em silos tem acarretado consequências muito negativas. Na realidade, nos hospitais como nas escolas médicas, mas também em outros sectores da saúde, continuamos a assistir a silos departamentais ou por especialidades, quando tudo aconselha o contrário. Esta problemática tem uma relação muito íntima com o poder e a sua distribuição, pois as estruturas organizacionais consagradas pelo tempo sabem que perdem autonomia se se virem      “ empurradas” para outros tipos de funcionamento.

Segundo Sobel e Panas2, o poder relacional compreende vários aspectos: 1. Conexão (como é que conectamos e nos comprometemos com as pessoas); 2. Relevância (como é que nos tornamos relevantes para os outros e criamos a vontade de construírem um relacionamento connosco); 3.Ressonância (como é que nos ligamos aos outros e criamos uma forte relação emocional); 4. Impacto (como é que nos tornamos aptos a ter impacto nos nossos relacionamentos). Cada um destes quatro aspectos são regulados por leis que, em boa verdade, consagram pontos de vista que, paradoxalmente, as pessoas não têm coragem de rejeitar, mas recorrem aos mais diversos tipos de expedientes (a maior parte deles pouco recomendáveis) para que a mudança não ocorra ou, a ocorrer, deixe o essencial na mesma.

No que respeita à conexão, uma das regras diz que as relações de poder se baseiam em longas conversações e não no exclusivo de uma pessoa mostrar à outra o que ela deve conhecer. Não ter receio de fazer perguntas, seguir a pessoa e não o seu estatuto, estabelecer relacionamentos com pessoas diferentes de nós, confiar nos outros para que confiem em nós, despertar curiosidade, criar redes de cumplicidade antes de necessitar delas e compreender ser preferível conhecer as respostas certas do que ter respostas para tudo, são outras tantas regras ligadas aos relacionamentos.

Tornar-se relevante significa o modo como podemos interessar os outros para construir relacionamentos. Para isso é importante dar valor aos interesses, necessidades e objectivos.

Há também que conhecer a sua agenda e ajudá-los a cumpri-la, colocarmo-nos na sua posição, tratar um “ cliente” potencial como cliente, dando oportunidade para que ele o seja, tornar-se parte do crescimento e dos proveitos dos seus clientes, de modo a que eles passem a considerá-lo indispensável e ainda reconhecer que para ter sucesso é necessário dispor de um pequeno número de pessoas que confiem e se sintam comprometidas connosco e não centenas de contactos superficiais.

O terceiro aspecto do poder relacional relaciona-se com o modo de criar uma ligação emocional forte com os outros e também está relacionado com um certo universo de regras. Por exemplo a integridade é tudo, não se desencorajar com partidas falsas, reconhecer que a vulnerabilidade emocional pode estimular um relacionamento íntimo, mostrar como se cuida, dando reconhecimento e aplauso, e que o entusiasmo é contagioso, mudar os enquadramentos e aprofundar os relacionamentos.

Finalmente, como criar impactos nos outros, em que as regras são: o maior dote natural é acreditar-se em alguém, um compromisso sério necessita de um bom relacionamento, não demorar a fazer saber aos outros o quanto eles significam para nós e o reconhecimento de que há sempre alguma coisa, por insignificante que seja, que nós podemos fazer para ajudar os que nos rodeiam e finalmente saber que para alcançar o nosso potencial máximo, necessitamos de autenticidade e dedicação. Como é óbvio, uma força motriz generosa cria relações poderosas.

Em íntima relação com o poder está a preparação de líderes, para os quais remetemos os nossos leitores. Todo este entrelaçamento implica que a aprendizagem também tenha de acompanhar estas novas exigências.

Bibliografia

  1. Gunderman R.; Leadership in Health Care, Springer, 2009.
  2.  Sobel A. e Panas J., Power Relationships: 26 Irrefutable Laws for Building Extraordinary Relationships Hardcover – January 13, 2014.

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